Le message, le moment et le canal
MESSAGE – Que devrions-nous dire ?
TIMING – Quand devrions-nous le dire ?
CANAL – Qui a besoin de l’entendre, et où ?
Lorsqu'une crise survient, les organisations sont souvent confrontées à ce qui semble être un choix simple :
Devons-nous parler maintenant, ou devons-nous garder le silence ?
Mais c'est rarement la bonne question.
Une communication de crise efficace ne repose pas sur une règle universelle selon laquelle les organisations doivent toujours réagir immédiatement. Elle ne signifie pas non plus rester silencieux jusqu'à ce que toute incertitude soit dissipée.
C'est une question de jugement.
Et une dernière question :
Quelles réactions notre communication elle-même pourrait-elle déclencher ?
Sous pression, chaque décision en matière de communication a des conséquences.
C’est pourquoi la communication de crise doit être abordée selon trois dimensions indissociables :
le message, le moment et le canal.
Parler ou se taire n'est pas la stratégie
Une crise n'exige pas automatiquement une déclaration publique immédiate.
Parfois, parler trop vite peut aggraver une situation.
Les faits sont peut-être encore incomplets. Les responsabilités ne sont peut-être pas encore définies. Les équipes internes n'ont peut-être pas encore été informées. Les personnes directement concernées attendent peut-être encore des réponses.
Une déclaration prématurée peut introduire des informations qui devront être corrigées ultérieurement, amplifier une situation encore limitée ou exposer un problème à des publics qui n'étaient pas auparavant concernés.
Mais l'attente comporte aussi des risques.
En l'absence d'informations fiables, des interprétations peuvent se développer. Les employés peuvent commencer à spéculer. Les partenaires peuvent tirer leurs propres conclusions. Les médias ou les plateformes sociales peuvent construire un récit avant même que l'organisation n'ait clarifié sa propre position.
La question stratégique n'est donc pas simplement de savoir s'il faut parler ou se taire.
Il s'agit de savoir si la communication à ce moment précis, de cette manière précise, à ce public précis permettra de gérer la situation — ou de la rendre plus difficile.
Une crise n'exige pas automatiquement une déclaration publique immédiate. Elle requiert une décision en matière de communication.
Le message : que pouvons-nous réellement dire ?
Sous la pression, les organisations se sentent souvent obligées d'apporter des certitudes.
Mais la certitude ne peut être fabriquée.
Avant de communiquer, une équipe de crise doit faire la distinction entre :
- ce qui est établi;
- ce qui reste incertain ;
- ce qui est en cours de vérification ;
- ce qui peut légitimement être divulgué ;
- et ce qui ne devrait pas encore être présenté comme un fait.
Le choix des mots est important.
Un message défensif peut intensifier la suspicion.
Une déclaration trop rassurante peut sembler déconnectée de la gravité de la situation.
Une déclaration inutilement dramatique peut créer une anxiété qui n'existait pas auparavant.
Et une affirmation présentée comme un fait avéré avant d'avoir été correctement vérifiée peut nuire davantage à la crédibilité que la crise initiale elle-même.
L'objectif n'est donc pas d'en dire le plus possible.
C'est dire ce qui est nécessaire, proportionné et soutenable à ce moment-là.
Un message de crise doit apporter de la clarté sans créer de fausse certitude.
Elle devrait prendre acte des faits connus, reconnaître, le cas échéant, les points qui restent à résoudre et éviter les affirmations que l'organisation pourrait ultérieurement être incapable de défendre.
Le timing : un bon message peut devenir un mauvais message au mauvais moment.
Le facteur temps est l'une des dimensions les plus sous-estimées de la communication de crise.
La pression pour répondre rapidement est compréhensible.
Mais la vitesse n'est pas une stratégie.
Il existe des situations où une déclaration immédiate est nécessaire : la sécurité peut être en jeu, de la désinformation peut déjà se répandre largement, ou les parties prenantes peuvent avoir besoin d'instructions urgentes.
Il existe d'autres situations où quelques heures de vérification, de coordination interne ou de communication directe avec les personnes concernées peuvent améliorer considérablement la qualité de la réponse.
La distinction importante se situe entre synchronisation délibérée et retard passif.
Attendre parce que l'organisation évalue la situation n'est pas la même chose qu'attendre parce que personne ne sait qui devrait prendre la décision.
De même, réagir rapidement parce qu'une intervention urgente est requise n'est pas la même chose que réagir rapidement parce que quelqu'un se sent obligé de “ dire quelque chose ”.
AVANT DE COMMUNIQUER, DEMANDEZ :
Les faits essentiels sont-ils suffisamment établis ?
Les personnes les plus directement concernées ont-elles été informées ?
Sommes-nous prêts à répondre aux questions que cette déclaration est susceptible de susciter ?
Parler maintenant permettra-t-il de réduire l'incertitude ou d'en créer davantage ?
Le bon moment n'est pas automatiquement “ immédiat ”. Ni “ une fois que tout est connu ”.
C'est le moment où la communication contribue véritablement à la gestion de la situation.
Le canal : le choix du mode de communication détermine également qui reçoit le message.
Un même message diffusé par différents canaux peut produire des effets totalement différents.
Un appel téléphonique direct à un partenaire n'équivaut pas à un communiqué de presse.
Un courriel interne n'est pas équivalent à une publication LinkedIn.
Un message adressé aux clients concernés n'équivaut pas à une déclaration publique visible par des milliers de personnes qui n'étaient peut-être pas au courant du problème auparavant.
Choisir un canal, c'est donc choisir son public.
Cela peut aussi signifier choisir l'ampleur de la crise.
Tous les problèmes ne nécessitent pas une visibilité maximale.
Un problème impliquant un petit groupe de parties prenantes peut initialement nécessiter une communication directe et ciblée plutôt qu'une annonce publique.
À l'inverse, une situation déjà publique ne peut pas nécessairement être gérée par de simples conversations privées.
Le canal doit donc être sélectionné en fonction de :
PUBLIC – Qui a réellement besoin de cette information ?
URGENCE – En ont-ils besoin rapidement ?
RÉPONSE – Une réponse est-elle requise ?
SENSIBILITÉ – À quel point l’information est-elle sensible ?
ATTEINDRE – Dans quelle mesure cette information a-t-elle déjà circulé ?
Communiquer plus largement ne signifie pas toujours mieux communiquer.
Parfois, la réponse la plus efficace à une crise est très ciblée.
La communication elle-même peut déclencher une nouvelle phase de la crise.
L'une des questions les plus importantes à se poser avant de publier un message de crise est souvent négligée :
Que pourrait-il se passer si nous envoyons ceci ?
- La communication peut rassurer.
- Cela peut clarifier les choses.
- Il peut corriger les fausses informations.
- Mais cela peut aussi déclencher des réactions.
- Cela pourrait attirer l'attention sur un problème qui était auparavant considéré comme marginal.
- Cela pourrait inquiéter les employés, les clients ou les partenaires qui ne s'estimaient pas concernés.
- Cela pourrait susciter des réactions publiques de la part d'autres parties prenantes.
- Cela pourrait durcir les positions dans un différend en cours.
- Cela peut produire des captures d'écran, des titres ou des interprétations qui circulent au-delà du contexte original.
Cela ne signifie pas qu'une organisation doive éviter toute communication sous prétexte que des réactions sont possibles.
Cela signifie que ces réactions doivent être prises en compte avant, et non après, la diffusion du message.
Aucun communicateur ne peut contrôler toutes les réponses.
Le public demeure responsable de ses propres choix et réactions.
Mais la personne ou l'équipe qui décide de communiquer est responsable des choix de communication effectués : le message, le moment, le public et le canal.
Cette responsabilité inclut la prise en compte des conséquences raisonnablement prévisibles.
L'alignement interne précède la cohérence externe.
EN INTERNE, TOUT LE MONDE DEVRAIT LE SAVOIR :
- Que sait-on ?
- Que peut-on communiquer ?
- Qui est autorisé à prendre la parole ?
- À qui les questions devraient-elles être redirigées ?
- Quelles informations doivent rester confidentielles ?
- Quand la prochaine mise à jour sera-t-elle disponible ?
Une stratégie de communication de crise ne peut être crédible à l'extérieur si l'organisation est désorientée en interne.
Avant de faire une déclaration publique importante, les personnes susceptibles de recevoir des questions devraient être informées de la situation.
La direction générale, les équipes de communication, le personnel opérationnel, les employés en contact avec la clientèle et les autres parties prenantes concernées ont besoin de points de référence clairs.
Que sait-on ?
Que peut-on communiquer ?
Qui est autorisé à prendre la parole ?
À qui les questions devraient-elles être redirigées ?
Quelles informations doivent rester confidentielles ?
Quand la prochaine mise à jour sera-t-elle disponible ?
Sans cette cohérence, une organisation peut involontairement créer plusieurs versions concurrentes d'une même crise.
Une déclaration publique peut dire une chose tandis que les employés en disent une autre.
Un porte-parole peut se montrer rassurant tandis que les équipes opérationnelles ignorent tout des promesses faites. Une crise met donc à l'épreuve non seulement la communication d'une organisation, mais aussi sa capacité à la mettre en œuvre.
Le but n'est pas de contrôler chaque réaction.
MESSAGE – Qu’avons-nous vraiment besoin de dire ?
TIMING – Est-ce le bon moment pour le dire ?
CANAL – Qui a réellement besoin de le recevoir ?
Aucune organisation ne contrôle la façon dont chaque public interprétera un message.
Cela ne devrait jamais être l'objectif.
Le rôle de la communication de crise stratégique est plutôt de faire des choix délibérés en fonction des informations disponibles et des conséquences probables de ces choix.
Avant de communiquer sous pression, les organisations devraient donc se poser trois questions.
Le message
Qu’avons-nous vraiment besoin de dire, et que pouvons-nous soutenir ?
Le timing
Est-ce le bon moment pour le dire ?
La chaîne
Qui a réellement besoin de le recevoir, et par quel moyen ?
Et une dernière question :
Sommes-nous prêts à faire face aux conséquences que cette communication pourrait engendrer ?
La communication de crise ne se résume donc pas à parler vite.
Il ne s'agit pas non plus de rester silencieux.
Il s'agit de comprendre que, sous tension, la communication est elle-même une intervention.
Chaque message modifie l'environnement informationnel dans lequel la crise se déroule.
Chaque chaîne modifie son public potentiel.
Chaque décision relative au timing influence la façon dont le message sera reçu.
Chaque choix en matière de communication doit donc être délibéré.
En situation de crise, parler est une décision. Garder le silence en est une autre. Toute stratégie commence par la compréhension du pourquoi.
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